23.11.2018

Digitalisierung in Banken

Die Arbeitswelt steht vor einer großen Herausforderung. Mit dem digitalen Wandel werden bestehende Strukturen und Organisationsformen obsolet, neue Herausforderungen – sowohl für das Management als auch für die Beschäftigten – müssen bewältigt werden. 

Arbeiten in der Bank der Zukunft

„Die Arbeitswelt war immer wieder Veränderungen unterworfen. Aber der digitale Wandel wird wie kein anderes Phänomen davor die Arbeitsbedingungen beeinflussen. Uns als ArbeitnehmerInnenvertretung ist es daher besonders wichtig, dass die Chancen der Digitalisierung optimal für die Beschäftigten genutzt werden. Die neuen technischen Möglichkeiten sollen die Arbeit ergänzen und erleichtern, nicht ersetzen“, sagt Maria Kubitschek, stv. Direktorin der Arbeiterkammer Wien.  

Um die Beschäftigten fit für die Arbeitswelt von morgen zu machen, nimmt die Arbeiterkammer Geld in die Hand. In den kommenden fünf Jahren fließen insgesamt 150 Millionen Euro in zwei Fonds.  

  • Qualifizierungsfonds für ArbeitnehmerInnen
    „Bildung wirkt am Arbeitsmarkt wie eine Schutzimpfung. Da die fortschreitende Digitalisierung aber so manches Wissen rascher als zuvor entwertet, brauchen die Beschäftigten eine Auffrischung ihrer Schutzimpfung. Mit dem Geld aus diesem Fonds sollen Ausbildungsmaßnahmen direkt gefördert werden“, sagt Kubitschek. 

  • Projektfonds Arbeit 4.0
    „Hier werden Projekte und Ideen gefördert, die neue Arbeitsplätze schaffen und Arbeitsbedingungen verbessern. Ein Beispiel wäre etwa die Entwicklung einer Software, die speziell an die Bedürfnisse älterer ArbeitnehmerInnen angepasst ist“, erklärt Kubitschek.  

Gerade im Bankenbereich schreitet die Digitalisierung sehr stark voran. Mit dem Einzug des Online-Bankings hat sich die klassische Filialbank überlebt und muss sich neu erfinden. Das löst vor allem Druck auf die Beschäftigten aus, da gewisse Tätigkeitsbereiche weniger werden – oder sogar verschwinden. Andere dagegen tauchen auf der Bildfläche auf und müssen von entsprechend geschultem Personal durchgeführt werden. 

Diese Entwicklung hat die AK Wien zum Anlass genommen, um gemeinsam mit der GPA-djp das Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen KPMG zu beauftragen, sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Beschäftigten im Bankensektor auseinanderzusetzen. Die konkrete Fragestellung lautete: „Digitalisierung in Banken – wie wirkt sich die Digitalisierung auf die Beschäftigten aus?“

Die Studie und ihre Ziele 

Die Studie wurde im Zeitraum März bis August 2018 durchgeführt. Der Schwerpunkt lag insbesondere darauf, wie sich die Digitalisierung des Bankgeschäfts auf konkrete Tätigkeitsfelder bzw. Aufgaben der Beschäftigten auswirken wird und wie letztlich Organisationsformen einer „Bank 2025“ voraussichtlich aussehen werden.  

Die Erhebung der KPMG beschäftigt sich mit zwei Kernfragen: 

  • In welchen Kernbereichen entsteht neue Beschäftigung, wo ist von einem Rückgang  auszugehen?
  • Mit welcher Geschwindigkeit und Intensität ist dabei zu rechnen? 

Die Ergebnisse 

Vier Technologien werden laut Alexander Lippner, Studienautor und Leiter des Bereichs Management Consulting bei KPMG Austria, die gesamte Wertschöpfungskette der Banken beeinflussen: „Künstliche Intelligenz, Biometrie, Blockchain und Cloud.“

So bietet zum Beispiel die Cloud die Möglichkeit der zeit- und ortsunabhängigen Arbeit und lässt neue Arbeitsformen wie Crowd und Remote Working entstehen.  

Mit Hilfe von künstlicher Intelligenz ist es möglich, viele Tätigkeiten zu automatisieren. In Zukunft werden vor allem einfache Routinetätigkeiten zunehmend nicht mehr von Menschen durchgeführt. „Robots und künstliche Intelligenz sind die neuen Kollegen und werden Beschäftigung insbesondere im Back-Office und im Zahlungsverkehr reduzieren und neue Jobprofile und Beschäftigung vor allem in den Bereichen IT, Datenmanagement, Kunden- & Produktmanagement sowie in den Risiko- und Steuerungsbereichen schaffen“, sagt Lippner.

KundInnenberatung der Zukunft

Eine wesentliche Auswirkung der Digitalisierung ist die Veränderung der Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden. Dazu Lippner: „Die angesprochenen Technologien haben ja bereits zu Veränderungen geführt, denn von den Banken wird schon erwartet, dass sie über alle Kanäle hinweg Bequemlichkeit, Verfügbarkeit, Individualisierbarkeit und Erlebnis bieten.“

Um all diesen Bedürfnisse zu entsprechen, muss die sogenannte Customer Journey (die Reise der Kunden über alle Kanäle) in den Mittelpunkt aller Überlegungen gestellt werden (360 Grad Sicht). Neue Rollenbilder wie das Kundenmanagement  („Customer Journey Manager“) sind hierfür erfolgskritisch. Die Vernetzung der Vertriebskanäle verändert insbesondere die Kundenberatung.

Neben der Verfügbarkeit geht es vor allem darum, dass in sämtlichen Kanälen alle Informationen über die KundInnen abrufbar sind. Beratung wird zukünftig auch virtuell, d.h. in Chats oder per Video, erfolgen. Die Fähigkeit, digitale Kanäle in Verbindung mit persönlicher Kommunikation zu bedienen, wird zur Schlüsselkompetenz. Folglich müssen Retail- und Universalbanken ihr Filialkonzept überdenken. Mögliche Szenarien sind z.B. die Kombination von physischen und digitalen Leistungen (die sogenannte phygitale Strategie), reine Selbstbedienungsfilialen und die Bankfiliale als Treffpunkt mit Wohlfühlatmosphäre.

Neue Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung hat auch Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Geschäftsmodells. „Challenger Banken und Technologieanbieter haben oft das attraktivere Angebot und zwingen die Banken, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln“, erklärt Lippner und führt als Beispiele etwa die Plattformbank (die Bank entwickelt eine eigene Plattform), die Datentresor-Bank (die Bank verwahrt digital die persönlichen Daten der KundInnen), die Unsichtbare Bank (mit Hilfe von Technologie erfolgen Finanzdienstleistungen automatisch im Hintergrund) und die Ökosystem-Bank (die Plattformarbeit wird z.B. mit den Vorteilen aus der Aufbewahrung von Daten verbunden) an. 

Bei der Anpassung des Geschäftsmodells sind die Kosten ein wichtiger Faktor. Dabei sind die Posten Personal und IT die beiden größten Kostenblöcke einer Bank, wobei vor allem jene für IT aufgrund der dauernden Abstimmung jährlich im Steigen begriffen sind.

Die Entwicklung der Beschäftigung

Die voraussichtlichen Effekte der Digitalisierung auf die Beschäftigung wurden mit Hilfe der Dimensionen Intensität und Geschwindigkeit der Veränderung sowie den voraussichtlichen quantitativen Veränderungen, d.h. Entstehen bzw. Schrumpfen von Beschäftigung, festgehalten.    

  • Zu einem Rückgang der Beschäftigung dürfte es voraussichtlich in den Bereichen Kundenbetreuung Retail, Kundenservice Retail, Zahlungsverkehr, Marktfolge Aktiv, Marktfolge Passiv/WP und Treasury kommen. Kundenbetreuung und Kundenservice Retail sind darüber hinaus Bereiche, in denen die Veränderungsintensität voraussichtlich hoch ausfallen wird. 
  • Im Gegensatz dazu werden aller Voraussicht nach in den Bereichen IT, Datenmanagement, Customer Care, Produktspezialisten und Produktmanagement neue Arbeitsplätze entstehen.
     
  • Viele Segmente, wie z.B. das Kreditrisikomanagement oder die Vertriebssteuerung und das Omnikanal-Management, werden eine umfassende Transformation durchlaufen. Wobei die Vertriebssteuerung und das Omnikanal-Management zusätzlich vor der Herausforderung stehen, sich mit relativ hoher Geschwindigkeit verändern zu müssen.

Maßnahmen und Forderungen

 „Da durch den digitalen Wandel in bestimmten Bereichen Jobs wegfallen werden, bedarf es schon jetzt gezielter Maßnahmen, um Beschäftigungsfähigkeit sicherzustellen. Es darf nicht gewartet werden, bis die Beschäftigten von Arbeitslosigkeit bedroht werden. Deshalb muss Qualifizierung oberste Priorität haben“, sagt Barbara Teiber, Vorsitzende der GPA-djp. 

Konkrete Forderungen sind:

Qualifikation – der Schlüssel zum Erfolg

  • Vorausschauende und strategische Um- und Aufbauqualifikation für ArbeitnehmerInnen, deren Arbeitsplätze wegzufallen drohen bzw. deren Tätigkeitsprofile sich massiv verändern werden.

  • ArbeitnehmerInnen müssen ein Recht auf Qualifizierung haben. Dazu ist es proaktive Personalentwicklung nötig.
     
  • Lernzeit muss Arbeitszeit sein.

  • Geeignete Lernformate für unterschiedliche Zielgruppen, die auf unterschiedliche Lerngeschwindigkeiten und Ausgangsniveaus Rücksicht nehmen. 

  • Eine mittelfristig ausgerichtete Personalplanung (qualitativ und quantitativ), die Anforderungen an fachliche, technische, organisatorische und persönliche Fähigkeiten entwickelt. 

Neue Geschäftsmodelle

„Banken werden neue, innovative Geschäftsmodelle finden müssen, um auch in Zukunft eine Daseinsberechtigung zu haben. Neue Geschäftsmodelle erfordern allerdings auch massive Veränderungen in Organisation, Struktur und Prozessen“, sagt Teiber. 

  • Förderung des organisatorischen Lernens – neue Arten der Zusammenarbeit müssen im Team gelernt werden
     
  • Die Stärke österreichischer Banken liegt in guten, vertrauensvollen KundInnenbeziehungen. Daher sollten Geschäftsmodelle ausgebaut werden, die auf diesen Stärken aufbauen (Datentresor-Bank, Ökosystem Bank, …). Dadurch wird das Risiko des Outsourcings und/oder der Übernahme verhindert. 

  • Der Einsatz von Digitalen Agenten (Robot-Berater) sollte so erfolgen, dass dadurch ein sinnvolles Nebeneinander von digital und analog gefördert wird. 

  • Die Letztverantwortung muss immer beim Menschen liegen. Dazu bedarf es eindeutiger Regelung von Haftungsfragen in der Mensch-Maschine-Kommunikation bzw. beim Einsatz von Algorithmen zur Entscheidungsfindung. 

  • Erfolgsfaktor Mitbestimmung: Bei der Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen ist der Betriebsrat in den Veränderungsmanagementprozess einzubeziehen. Dazu muss es laufend einen strategischen Dialog zwischen Geschäftsführung und Betriebsrat über die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und den Einsatz der Digitalisierung geben.  

  • Vereinbarung von Pilotprojekten, die es ermöglichen, gemeinsam Erfahrung bei neuen Arbeitsweisen bzw. für den Einsatz neuer Arbeitsmittel und Technologien zu gewinnen. 

  • Behandlung von Business Cases und Risk Assessments vor Einführung von Geschäftsmodelländerungen und Investitionen in Digitalisierung im Aufsichtsrat.

Neue Formen der Arbeit

„In allen Banken entstehen, unabhängig von den konkreten Geschäftsmodellen, neue Formen der Arbeit, Stichwort anywhere oder anytime work. Diese bedürfen einer entsprechenden Regelung“, so Teiber. 

  • Regelungen der verschiedenen Formen der mobilen Arbeit, die Klarheit bieten und gleichzeitig im Interesse beider Seiten sind (guter Ausgleich zwischen den betrieblichen Notwendigkeiten und den Wünschen der ArbeitnehmerInnen nach Autonomie und Gestaltungsfreiheit). 

  • Vertrauensbasierte Führungsmodelle stärken. 

  • Betriebsvereinbarungen sind eine notwendige, aber nicht hinreichende Grundlage: Es braucht auch Bewusstseinsarbeit über die Vor- und Nachteile mobiler Arbeit.